Уптар после Гулага: люди и будни зоны"
23 мая 1979 года серебристый ИЛ-18 доставил меня на колымскую землю. В тот год была ранняя весна. И за окнами автобуса, по пути в город Магадан, я откровенно любовался пушистыми сопками и лиственницами, близко подступающими к дороге. На 47-м километре, проезжая мимо пос. Уптар, успел издали прикинуть на глаз абрис учреждения, где предстоит продолжить службу.
Вполне естественным были всякие мысли и некоторое внутреннее волнение, потому что я уже знал, что предприятие выпускает строительные материалы и мне предстояло принимать цех ПСМ. А я по специальности механик-станочник.
В Магадане меня приютил товарищ, который служил в УВД. Он же помог мне представиться начальнику отдела исправительно-трудовых учреждений полковнику Гончаренко В. Н., который очень корректно и внимательно беседовал со мной некоторое время, после чего благословил и сказал: «Вы направляетесь в одно из самых лучших наших подразделений. Служите не за страх, а за совесть. И государственный план по выпуску керамзитобетонных блоков для вас -закон. Посмотрите свежим глазом на организацию производства, на оборудование. Если будут какие-то идеи и предложения, докладывайте. Учреждение должно увеличивать объемы производства, наращивать темпы».
С этим напутствием я убыл в пос.Уптар. Через какой-то час я уже стоял перед начальником учреждения АВ 261/4 Константином Михайловичем Косолаповым и ждал его реакции на мое появление. Пока Косолапов знакомился с документами, меня внимательно разглядывал приглашенный заместитель по производству Тютеньков Василий Петрович. Он молчал, также ожидая, что скажет начальник колонии.
Вот начались вопросы о семье, о работе, о том, как попал в органы, и решение: «Пойдетеначальником цеха ПСМ. К работе приступить через 3 часа». С тем меня и выпроводили.
В приемной ко мне подошел комендант и, сославшись на приказ начальника колонии, вручил ключи от двухкомнатной квартиры дома № 6 по переулку Степному.
Вот это был подарок! Вот чего я не ожидал никак, так это квартиру. Полагал - общежитие - это в лучшем случае. Потому и приехал сам, без семьи. Но чтоб в день приезда, прямо у порога штаба, получить ключи от квартиры - этого я не мог даже предположить. Аи да ну! Уже сам факт заботы обо мне и моей семье налагал на меня обязанность отличной работы.
В 1979 году учреждение АВ 261/4 в жилом фонде для сотрудников имело один пятиэтажный дом, один трехэтажный, четыре 2-х этажных дома брусчатого типа, два 2-х этажных дома из пеплоблоков и до двух десятков балков. Котельная, что отапливала дома, находилась в промзоне учреждения и работала на угле. В тот же день, 25 мая 1979 г., я переступил порог проходной, и началось мое знакомство и вхождение не просто в должность, а пожалуй, «вхождение во все». На раскачку, изучение дел и прочие «постепенные» стыки времени не было. И я решил, что главное - это скорейшее освоение цеха. Все остальное потом. Как я теперь вижу, решение было верным. И вот почему.
На описываемый 1979 год цех по изготовлению мелкоштучных керамзитобетонных блоков представлял собой основной цех по объему производства, и на обеспечение его работы без срывов ежедневно направлялись усилия всех служб от начальников отрядов до службы снабжения. Кроме этого в цехе ПСМ были самые тяжелые физические условия труда.
Цех работал круглосуточно, т.е. в три смены. Выходной был один день - в воскресенье. Численность рабочих 104 человека. Обеспечение рабочими осуществлялось отрядами № 2, № 4, № 5.
Руководство цехом осуществляли бригадиры и механики из числа осужденных, был старший мастер (вольнонаемный) и начальник цеха из аттестованного состава. В состав цеха ПСМ входил и участок обжига сланцев, что, собственно, и определяло производительность самого цеха.
Вот так и случилось, что с моим появлением в цехе ПСМ я мог опереться только на старшего мастера Александра Григорьевича Тугаева, который пришел в этот цех в 1975 г. и уже знал все тонкости производства. В организационно-обеспечивающем плане цех ПСМ также был непростым. И все из-за достаточно больших суточных расходов.
Наверняка помните лозунг тех времен: «План любой ценой!» А если сюда добавить постулаты исправительной системы в отношении преступников колонии строгого режима: «Осужденный должен работать так, чтобы у него хватило сил только поесть и отстоять в строю на поверке. Осужденный обязан своим качественным трудом искупить вину и погасить иски.
Отсюда правило: чем больше осужденный работает, тем меньше у него в голове будет посторонних мыслей», - то станет понятным, что работа на производстве - это ключ к решению нескольких проблем любого ИТУ. Но именно трудовая занятость осужденных зачастую камень преткновения для режимных служб, из-за чего производственники всегда находились в натянутых отношениях с «режимниками», прекрасно понимая друг друга.
Мощность цеха ПСМ составляла 44 тыс. единиц условного кирпича в год.Сюда же входил и небольшой объем полублоков. Все зависело от количества заказчиков и объемов. Тем не менее цех постоянно выполнял государственный план по объему производства. Каждый месяц реализация блоков составляла до 500 тыс. руб. Техническое нормирование обусловливало производительность труда для каждой бригады на смену. Это было 52 куб. м.
Мы же доводили задание бригадам в объеме 58 куб. м на смену, закладывая в этот объем возможные срывы по поломкам оборудования, отсутствию цемента, керамзита. Дело в том, что если происходил срыв хотя бы одной смены, то догнать план было уже физически невозможно, даже за счет работы без выходного дня.
За сутки цех ПСМ «съедал» до 60 тонн цемента, до 150 куб. м керам-зитогравия. И это притом, что каждый керамзитоблок осужденный нес на руках (27-30 кг/шт.), бегом от станка в пропарочную камеру. А там еще нужно поставить свежий блок на рамку, да так, чтобы не дай бог не отвалилось чего-нибудь.
Как-то я подсчитал (позже), что за одну смену рабочий («бегунок») пробегает с грузом в руках до 8 км и переносит до 12 тонн груза. Вот почему в цехе самая каторжная, самая болезненная работа была - это «бегунок». Больше месяца человек физически крепкий выдержать не мог. Исходя из тяжелейших условий труда для осужденных, но понимая неизбежность обязательности по выполнению плана, начальники отрядов и мы, цеховики, всегда работали очень дружно и вместе. Бывало, что где-то и ругались, спорили, не соглашались друг с другом. Но реальность дела, положение, обязанности всегда нас только объединяли.
Начальник отряда № 2 Фирсов Владимир Иванович - опытнейший воспитатель, умнейший человек, который мог за 5 минут решить любой вопрос по осужденному. Строгий, но объективно справедливый, - его осужденные уважали и принимали на все 100%.
Начальник отряда № 4 Бабенко Александр Дмитриевич - очень жесткий человек, работоспособный невероятно. Хитрый, благодаря чему всегда добивался от осужденных нужного эффекта. Удачно применял метод поощрений и наказаний для осужденных. Терпеть не мог ложь, обман.
Начальник отряда № 5 Королюк Анатолий Петрович. Филолог по образованию, оригинальный в подходах при решении ситуаций в среде осужденных, он всегда проводил главную мысль: путь к свободе проложен через труд.
Особо нужно вспомнить о работе руководителя политработников (теперь - воспитателя) Виталия Ивановича Билинок и его «правой руки» методиста Александра Сергеевича Зеленкова.
Эти два специалиста по «душам людским» так поставили дело, что без доли опасения можно констатировать: их приемы воздействия на осужденных всегда обновлялись, совершенствовались, что в конечном счете оздоровляло внутриотрядную обстановку.
Если кто-то будет читать мои заметки, вполне может сослаться на то, что это было «застойное время со своими порядками, очень мало отличающимися от гулаговских». Отнюдь. Вот несколько примеров.
В течение текущего дня Зеленков А.С. собирает свежайшую информацию из цехов, служб, отрядов. В этот же день после вечерней поверки по радиотрансляции передается выпуск новостей. Изложение идет в нормальных интонациях, освещаются хорошие новости и не очень. И все это скрупулезно точно, объективно и поименно.
Работали секции в отрядах, и все, что полагалось по правилам внутреннего распорядка, выполнялось.
Конечно же бывало всякое. Зона есть зона, тем более строгого режима. Но что действительно играло немаловажную роль, так это состав осужденных. Не ошибусь, если скажу, что примерно 80-85% осужденных это были наши, колымские люди. Достаточно большое количество преступников уже попадало к нам по 5-й, 6-й ходке. И тем не менее фактор оседлости свою роль играл. С такими людьми работать и контактировать было несложно. В какой-то степени такие осужденные бывали опорой для начальника отряда. Помню осужденного по фамилии Орлов, по прозвищу «Труба». Так он был ходячей историей системы ИТУ. И он в какой-то степени гордился этим.
Как-то в отряде № 5 повздорили двое осужденных. Крепкий разговор перешел в разборку, а чуть позже оба схватились за ножи. Орлов не побоялся угомонить обоих драчунов, забрал ножи и тут же убедил этих драчунов, что они оба не правы, что за ножи пострадают все в отряде, что достанется и начальнику отряда, что опять же достанется всем. И настолько демонстративно Орлов провел эту беседу, что его поддержали другие осужденные, чего обычно не бывает. Последствия были справедливые и объективные. А двое драчунов осознанно отбыли по 15 суток каждый в ШИЗО, и, само собой разумеется, не стало у них «ларька», «ДП», хотя работали хорошо.
Особую страницу стоит посвятить режимно-оперативным работникам.
Зам. по режиму Ещенко Александр Андреевич. Майор, в высшей степени ответственный человек. Умный, требовательный, жесткий, не терпящий приспособленцев, подхалимов и прочих слабохарактерных людей как среди осужденных, так и среди сотрудников. Он очень хорошо и грамотно поставил работу оперативников и режимников. Результаты их деятельности были почти всегда удачными.
Описываю сотрудников ИТУ, тех, кто часто помогал мне в работе по цеху ПСМ.
Как-то весной 1980 г. я был вызван ДПНК ночью в связи с тем, что 3-я смена не работает. Как раз работала бригада № 41, обычно стабильно надежная. Само собой, я прибыл в цех (иначе и быть не могло). Было уже начало второго часа ночи, а бригада не работает. Выяснение причины заняло не более десяти минут. Все оказалось просто. Минувшим вечером кто-то из контролеров предупредил о наказании оператора формовочного станка о каком-то нарушении по форме одежды. А близился конец месяца, бригада явно шла с опережением плана, и они могли позволить себе «гар-цануть» и тем самым принудить меня как минимум убрать конфликт. Но! Нельзя было унизить справедливые требования контролера и нельзя было сорвать смену, поскольку план считается по цеху в целом. Как быть?
Ночь. Из руководства нет никого. Только наряд и ДПНК.
Решение пришло само собой. Я позвал к себе бригадира и оператора. Пояснил оператору ситуацию. Причем точно так же, как пишу сейчас. И добавил, что путать желудок бригадников со своими амбициями лично для него - опасно. Причем без угроз, намеков или еще чего. Я нарисовал парню картину, что будет для всех, а потом и ему. Достал график оперативного учета по выполнению плана. А этот оператор впервые вообще услыхал о каких-то связях между бригадами и результатах работы цеха в целом. Т.е. для него все, что я рассказал, было в диковинку. То ли до него дошло, то ли он понял, что бригада может не простить последствий. Короче говоря, пошел он в цех и начал работать. Я посидел в кабинете с бумагами. Все равно нужно было уже готовить отчетность. Примерно через час зашел в цех -работа идет полным ходом. Работают два станка и обстановка как ни в чем не бывало.
Посмотрел на бригадира. Тот мне моргнул. Думаю, уже «повоспитывали». И ушел домой. Утром пришел в цех и был натурально поражен. За 4 часа работы бригада сделала оперативную норму - 60 куб. м. И вроде бы молодцы, а на самом деле вымотались как лошади. Тем не менее уже потом по просьбе звена я оператора не наказал.
Наверное, в ту пору еще были в практике некоторые приемы воздействия на осужденного от «ГУЛАГа». Но не могу к этому понятию отнести дисциплину, обязательность, долг, ответственность. И сегодня с грустью констатирую, что новое поколение в своем большинстве плюнуло на наши идеалы, на наше воспитание и воспринимает окружающее с позиций потребительства. Фигурально выражаясь, к 1980 году в учреждении сложились как бы два лагеря. С одной стороны, сплоченный, грамотный коллектив профессионалов-сотрудников, а с другой - восемь отрядов преступников, где каждый норовил подмять под себя кого-нибудь, где образуются и распадаются «семьи», где всевозможная блатата помыкает мужиками, где обязательно найдется провокатор на любую тему, где всегда происходят маленькие и не очень события, где идет своя, скрытая от сотрудников, жизнь.
К чести руководства учреждения, всех его сотрудников, и аттестованных, и вольнонаемных, мы массой осужденных управляли.
Безусловно, бывали всякие ситуации. Несладко приходилось иной раз, и нагрузки физические было не сравнить с теперешними, и «ежики» сюрпризы преподносили, но в любом случае мы работу делали и свои обязанности выполняли.
Цех ПСМ располагался в совершенно небольшом помещении, к которому были пристроены 11 пропарочных камер, разных по размерам и в разное время. В цехе стояли три станка СМТ-083 для формовки за один раз четырех штук керамзитоблоков. Сзади станков располагался узел приготовления керамзитобетонной смеси. Причем процесс этот был беспрерывным за счет шнекового смесителя длиной до четырех метров. Искусство работы оператора заключалось в том, чтобы подобрать водоцементное отношение таким, при котором вся смесь проходила эти четыре метра шнека и была бы такой консистенции, чтобы при формовке блока не рассыпалась от сухости и не расползалась от излишнего количества воды. К тому же нужно было соблюсти нормы, особенно цемента, что обеспечивало марку блока, а значит, и цену. Мы выпускали блоки М-100, М-75, очень редко М-35.
Безусловно, все «технари» прекрасно понимали, что при столь примитивной, не очень надежной технологии соблюсти технические нормы по цементу невозможно. Поэтому утвержденная норма цемента марки М-300 на кубометр бетона была несколько завышена. Это для гарантии на покрытие брака, который был по двум причинам: некачественная смесь и разрушение блока в процессе переноски его руками от станка и при установке на рамку пропарочной камеры. При такой ручной технологии иначе и быть не могло. И все-таки мы старались экономить цемент за счет наказаний, премирования, за работу с личным клеймом. Да и ОТК следил за качеством, что дисциплинировало осужденных. Таким образом, отношения в процессе производства были поставлены как на обычном, нормальном заводе промстройматериалов со всеми атрибутами.
Как же проходила организация работ звеньев, бригад? Я уже говорил, что в силу тяжелого ручного труда, где рабочий зарабатывал копейки, но приобретал геморрой и силикоз, просто так идти работать никто не хотел. Поэтому если в любом другом отряде кто-либо из осужденных допускал проступок, начальник отряда предоставлял такому выбор: или в штрафной изолятор, или «бегунком» в цех ПСМ на один месяц. Почти в 100% подобных ситуаций штрафник выбирал ШИЗО.
Так вот. Примерно после двадцатого числа каждого месяца руководство цеха совместно с каждым из трех начальников отряда начинали обработку осужденных для комплектации звеньев на будущий месяц. Конечно же самым сложным был подбор «бегунков». Операторы - это было попроще, к ним слесари, ремонтники, выгрузчики блоков из пропарочных камер. При подборе звеньев применяли всевозможные формы и приемы. Дело ставили так, чтобы заинтересовать осужденного. Дать ему шанс на получение чего-то лично ему нужного. Но мы никогда не обещали того, что не входило в нашу компетенцию или шло в разрез с законодательством. И опять же, если что-либо пообещал я или начальник отряда, то вопросом чести было выполнение обещанного. Осужденные знали об этом и уважали нас, может, даже и доверяли. Итак, звенья укомплектованы, материалы есть. Начинаем рабочий месяц.
Каждое звено, а в целом и бригада имеют свой план в объеме и по сумме товарного выпуска, что обязательно включается в условия трудового соревнования. Туда же обязательно включены пункты дисциплинарной практики. Никуда не денешься, так было нужно.
Смены меняются. Напряжение с самого начала и до 30-го числа - не спадает. Число 60 куб. м, ну не ниже 58 куб. м в смену для каждой бригады, а по цеху 170-180 куб. м в сутки - это как молитва, это нечто, чему подчинены все и вся, причем даже те работники, которые впрямую не имеют никакого отношения к цеху.
Пожарники, например. Представьте себе. Лето, жара, автопогрузчики мотаются с поддонами блоков от цеха на предъявительскую площадку с емкостями для поддончиков с цементом; тут же идет выгрузка блоков из камер. В 50-ти метрах от цеха приходят автомашины под загрузку готовыми блоками. Пыль всюду, причем висит в воздухе так густо, что ощущаешь, как она оседает на лицо. В такой обстановке по приказу Косолапова К. М. именно пожарникам было поручено постоянно, с утра до вечера мыть всю территорию вокруг цеха ПСМ, на складе готовой продукции, под башенным краном. Мыть до бетонного покрытия. И как ни сопротивлялся начальник ВПК Ткачнев, все-таки эту работу он делал. Правда, мои слесаря проявили инициативу: достали шланг метров около 100. И давай освежать у цеха территорию.
Непростой вопрос был - техника безопасности труда. Сотнями штук использовались респираторы, фартуки, рукавицы-«верхонки», костюмы х/б, мыло, обувь. Практически вдвое больше тратилось средств на приобретение всего этого, потому что в таких условиях труда иначе просто было нельзя. Парадокс в обуви. Осужденному, занятому на физической работе, положены сапоги кирзовые. Одна пара на год. Ну, в лучшем случае ботинки, которые ничуть не легче по весу, чем сапоги. А по условиям работы «бегунка», если его экипировать «как положено», то он сможет отработать не более получаса. И, конечно же, осужденные наотрез отказались в такой рабочей одежде работать.
Посоветовавшись с директором Тютеньковым В. П., заручившись поддержкой главного инженера Глушака М.М., было принято решение придумать легкую спецодежду, в которой «бегунки» и «выгрузчики» могли бы работать лучше. С этого момента у меня появилась еще одна забота: где взять спортивные кеды и материал для рубах. Помогли снабженцы. Завезли все, что было нужно, и через неделю мои «бегунки» щеголяли в рубахах из тонкой байки и в кедах. Действительно, дело пошло хорошо, но очень возмутились работники режимной части, т. к. введение подобной одежды, даже как специальной для работы, не регламентировано нормативными документами МВД. Эту проблему решили все-таки мы, сославшись на СНиП, который позволяет устанавливать на предприятии такую спецодежду, которая уместна по характеру производства и условиям труда.
Так дальше и пошло. Конечно же, осужденный - это особая категория человека. Абсолютно за ним не уследишь. Поэтому через какое-то время байковые рубахи стали появляться в отрядах. Аналогично и кеды. Контролеры терпеливо изымали все это и возвращали в цех. Но мне приходилось много неудовольствий выслушивать. Как бы ни было, работа шла, и месяц приближался к концу. И снова наступал период подбора людей. Мы часто пользовались заменами, т. е. если «бегунок» представлял собой работоспособного человека и ему еще предстояло долго сидеть, мы предлагали ему перейти на участок обжига сланцев и как бы отдохнуть. Там труд несравнимо легче. Так постепенно подбиралось до 15 человек, которые периодически работали в двух местах.
С наступлением первого числа готовились табеля, заработок рабочих, отчетность.
Безусловно, самым значимым днем было первое число. В этот день до 10 часов утра каждый начальник цеха обязан был оформить акт выпуска готовой продукции и лично принести его директору. В 10-00 данные по выполнению плана уходили в ОИТУ, а оттуда в Главк.
Поскольку предприятие, да и вся колония действительно были одними из лучших в отделе, то очень часто руководство отдела обращалось с просьбой к руководству ИТК-4 о финансовой помощи, т.е. если в целом по отделу государственный план не верстался, то за счет переходящих остатков мы добавляли к выпуску нужную сумму.
Может показаться, что наше предприятие работало с опережением. Да. Бывало и такое. Но главный наш задел состоял в том количестве продукции, которое находилось в пропарочных камерах с 30 на 1 число в цехах ПСМ, ЖБИ, ДОЦ. Т.е. и мой цех начинал очередной месяц не с нуля. Это потом, примерно с 1986 года, при подготовке актов выпуска учитывали все, что на складе, в камерах и в цехах. Это было началом развала экономики предприятия.
А пока цех работал нормально. План выполнялся. Иногда выпадали и премии. По поводу трудовых успехов, обычно в летнюю пору, мы всегда собирались на «бревне». Это условное название означало небольшую территорию на берегу реки Уптар, в очень заросшем месте, где когда-то упало крупное дерево. Для костров от этого дерева постепенно отрубали ветки, корневище. И остался один ствол дерева в длину до шести метров, которое назвали бревном. Так и пошло в обиход - «бревно». И когда оглашался поход на «бревно» - это означало, что вечером, обычно после вечерней поверки, нужно идти отмечать какое-то событие.
Закоперщиками по организации походов «на бревно» у нас были Чернышев Анатолий Дмитриевич и Гореленков Геннадий - это они могли великолепно все организовать и весело провести мужской «междусобойчик». И великое им спасибо за это! Сколько лет прошло, а запомнилось.
Конечно же, подобные коллективные увеселения не позволялись, более того - это вообще было недопустимо. И тем не менее факты такие были. Что полезного в этом? А то, что после напряженнейшего общего труда, когда цель была достигнута во славу всего учреждения, не грех было и посидеть у реки всем вместе. Выпить, поговорить о делах, перекинуться анекдотом. На мой взгляд, это недолгое застолье только укрепляло веру в свои силы и обостренно ощущалось чувство локтя и единения между нами. За все годы я не припомню случая, чтоб кто-то напился, скандалил и т.п. Кроме юмора и дружеских подначек ничего другого не бывало.
В течение года я освоил все производство, потому что, во-первых, уже обладал приличным опытом по службе на «материке», а во-вторых, работники технического отдела Подколзин Александр Николаевич, Олей-ник Владимир Павлович все время подсказывали технические тонкости по технологии производства строительных материалов. В практической работе старший мастер цеха Тугаев А. Г. был просто незаменим. Очень тактично, внимательно и незаметно он исправлял мои промашки, пока я осваивался. И никогда не выпячивался, и никогда не ставил под сомнение мои указания как начальника цеха. Со временем мы так сработались, что незаметно просто друг друга страховали. И это было само собой разумеющимся, потому что вместе отвечали перед руководством колонии за все.
И когда цеху вручали переходящее знамя Главка по итогам соцсоревнования, его должен был получать Тугаев А. Г., так как его личные заслуги были куда больше, чем мои. Но он сказал мне: «Ты начальник, и идти нужно только тебе». Поэтому, стоя со знаменем перед коллективом сотрудников, я поблагодарил за оказанную честь и подчеркнул, что этот успех заработан Тугаевым А. Г., Фирсовым В. И., Бабенко А. Г. и Королюком А. П. Но сам факт вручения такой награды - это было впервые за всю историю предприятия, что ко многому обязывало на ближайшее будущее.
80-е годы вообще сложились неплохо для предприятия. Финансовое состояние было стабильно надежное. Производство развивалось. Заканчивалось строительство нового большого цеха по производству пустотных плит перекрытий ПК-8-63. Предстояло осваивать новую продукцию. Развернулось строительство еще одного цеха по изготовлению сборных бетонных 3-х этажных домов. Так что мы смело смотрели в будущие 2-3 года.
На фоне развития производства и наращивания мощностей цех ПСМ выглядел очень древним по всем техническим параметрам. Еще в 1977 году по инициативе директора Тютенькова В. П. сбоку, впритык к действующему цеху, пристроили двухэтажное помещение, в котором находились дозаторные весы для цемента и керамзита. Наверху установили две емкости под цемент, а к ним два элеватора вертикального типа. Для подачи наверх керамзитогравия смонтировали скиповый подъемник. Т.е. уже тогда очень остро встал вопрос по повышению качества продукции, увеличению выпуска и, самое главное, - кардинальному изменению условий труда осужденных.
Ни люди, ни механизмы, ни камеры по своей емкости уже не устраивали. Цех работал на пределе всех сил.
Все, что было выстроено, обрело название «новая технология». Осужденные упростили это название до выражения «каланча».
И вот уже более трех лет все это стояло без движения. Но средства были вложены приличные, а отдачи нет. И пусть этот самострой официально нигде не значился, однако экономисты и бухгалтера систематически указывали мне на «непроизводительные затраты», которые камнем ложились на действующую себестоимость и превращались в «непроизводительные потери».
По указанию директора Тютенькова В. П. я приступил к «запуску новой технологии». Хорошо сказать - запуск. Визуальный осмотр всех узлов, механизмов, приспособлений и особенно помещений привел меня в ужас. Кругом грязь, мусор, горы какого-то хлама, а нижний этаж вообще был превращен в туалет. На транспортерах отсутствовали ролики, лента порезана и т.д. и т.п. Когда все увиденное улеглось в голове, наступило время осмысления и проработки всех негативов поэтапно. Кроме этого оставался нетронутым вопрос строительства пандуса для хранения керамзитогравия в объеме до 250 куб. м и подачи его в скип. После разработки графика ремонтов узлов «вышки», строительства пандуса и просчетов затрат на техническом совете при главном инженере сообща приняли решение -делать.
Обязательно нужно заметить, что в промзоне все, что было построено раньше, - это дело рук осужденных. Я уже упоминал, что много «сидельцев» были наши - магаданские. А среди них попадались умные, грамотные люди. Кто сидел за кражу золота, кто за аферы по золоту, кто за авантюрные комбинации опять же с золотом. Такие осужденные занимали посты, на которых они были больше руководителями над осужденными, нежели сами как осужденные. И обращались они между собой только по имени-отчеству. Но дело - знали. Вот из таких людей я и подобрал бригаду по решению всех задач в отношении «новой технологии», потому что нельзя же было отвлечься от основного цеха, тем более что в этот период у меня возникли проблемы с подвозом аргалита (сланцев) для обжига, и Тугаеву А. Г. было поручено разобраться с вопросом начиная от директора «Магаданнеруда» Цветкова В. И. и заканчивая карьером сланцев на 56-м километре основной трассы.
И вот однажды новые бригадиры и я пошли на «натуру» изучать ситуацию и решать, с чего начинать. Все прошло гораздо лучше, чем я мог предположить. После оригинального совещания у меня, где бригадиры вслух высказывались и в отношении друг друга и в отношении работы, при этом выражаясь без «тормозов», я, как принято, заварил чай и кружку пустил по кругу. Пока мои помощники глотали и курили, я набросал график последовательности работ на всех участках, увязал их между собой по срокам, и получилось, что в августе 1981 года мы должны дать первые блоки по новой технологии. А разговор у нас состоялся в апреле месяце этого же года.
Директор утвердил наш график и на совещании дал указание ОМТС, цеху ЖБИ, РМЦ, ДОЦ всемерно содействовать обустройству цеха ПСМ с тем, чтобы до нового 1983 года весь комплекс работал четко, стабильно. И главное - увеличение объемов.
И работа закипела. Техническую документацию я только просматривал и утверждал. Осужденные сами проектировали и сами изготовляли. Максимально использовались ЖБИ собственного производства. Снабжение обеспечивало только металл и покупные комплектующие. Пока шло строительство пандуса под керамзит, другие люди занимались вычищением помещений. Цеховые слесари и электрики отлаживали механизмы и электрообеспечение. И при всем при этом смены продолжали работать в своем режиме.
Примерно в апреле 1981 года я специально выехал в г. Магадан вместе с главным технологом Яналиным В. А. на завод строительных материалов с целью изучить тамошнее производство мелких блоков. Дело в том, что формовочный станок СМТ-083 по конструкции является полуавтоматом. И такая операция, как ручная переноска блока от станка в пропарочную камеру, не предусмотрена. Возникли вопросы: в чем дело? почему у нас носят блоки руками? Ну и поехали.
Когда я вошел в цех по производству блоков завода строительных материалов, первое, что меня удивило, - это чистота. Помещение светлое, большое. Из-за стены в проем выглядывает оголовок ленточного транспортера, который подает смесь в приемный бункер станка. Сам станок стоит в приямке. Возле него один рабочий-оператор, а недалеко, метрах в пяти, работает еще один человек, который складывает большие поддоны в пакет и кран-балкой переносит этот пакет в магазин станка СНТ-083. Все! На весь цех только два человека! Потом уже, в процессе разговора, мне уточнили, что еще трое работают на улице.
Вот это да! Пять человек тут, и 26 человек в смену - у меня! Я был в шоке. А оказалось все просто. Люди организовали производство в соответствии с возможностями станка и очень аккуратно с ним обращаются. Так вот эти 5 человек за две смены выпускают 124 куб. м блоков, а третья смена у них - ремонтная. Причем этот ремонт относится ко всей технологической цепочке. Поэтому у них практически не бывает простоев. А объем у них зависит от количества договоров с заказчиками.
